钟睒睒的儿子可以守成，宗庆后的女儿必须创业

“企二代”同命不同路。

2月25日，娃[文]哈哈创始人宗庆[章]后去世。几天后[来]，另一位饮料行[自]业大佬、农夫山[吃]泉创始人钟睒睒[瓜]却遭遇匪夷所思[网]的“网暴”。

面对漫天谣言，[文]钟睒睒不得不发[章]文回应，澄清事[来]实、回击诋毁，[自]并称宗庆后是他[吃]一直尊敬的企业[瓜]家，两人虽然是[网]竞争对手，但也[文]“亦师亦友”。[章]

在不少人眼中，1980年代开始创业的宗庆后是国内饮料行业的老大哥；1996年创立农夫山泉的钟睒睒只是年轻后辈。但事实上，钟睒睒生于1954年，只比宗庆后年轻9岁，如今已经步入古稀之年。

钟睒睒

随着初代企业家[来]的年迈乃至离世[自]，“企二代”们[吃]正在加速接班。[瓜]宗庆后独女宗馥[网]莉刚刚成为娃哈[文]哈的新掌门；7[章]0岁的钟睒睒，[来]也在为儿子布局[自]。

去年11月底，[吃]农夫山泉调整区[瓜]域布局，新设杭[网]州大区，钟睒睒[文]之子钟墅子担任[章]负责人。杭州是[来]农夫山泉总部所[自]在地；钟睒睒将[吃]儿子放在该区域[瓜]负责人的位置上[网]，显然大有深意[文]。

不过，钟墅子的[章]名字极少出现在[来]媒体报道中。在[自]农夫山泉官方网[吃]站上，钟墅子被[瓜]列为公司管理层[网]之一，但个人资[文]料仅使用姓名拼[章]音Zhong Shu Zi，似乎有意[来]淡化与钟睒睒的[自]关联。

根据农夫山泉2[吃]020年8月公[瓜]布的招股书，钟[网]墅子为钟睒睒之[文]子，2014年[章]1月加入公司，[来]2017年6月[自]担任非执行董事[吃]，2020年1[瓜]月担任农夫山泉[网]最大股东养生堂[文]的品牌中心总经[章]理。此外，钟墅[来]子还是农夫山泉[自]审计委员会的成[吃]员。

招股书特别指出[瓜]，作为非执行董[网]事，钟墅子“未[文]曾且将不会参与[章]我们的日常营运[来]”，仅通过出席[自]董事会会议，参[吃]与制订企业及业[瓜]务策略，以及重[网]大事件的决策过[文]程。

三年多后的今天[章]，从最新任命来[来]看，钟墅子正在[自]越来越多地参与[吃]公司事务。再考[瓜]虑到钟睒睒直接[网]或间接持有农夫[文]山泉约84%股[章]权，作为继承人[来]（坊间传闻，钟[自]睒睒另有两个女[吃]儿，但农夫山泉[瓜]官网、招股书等[网]并未提及），钟[文]墅子未来接班几[章]乎没有悬念。

与钟墅子类似，[来]宗馥莉的接班之[自]路同样以股权传[吃]承为根基。作为[瓜]宗庆后的独生女[网]，宗馥莉可以继[文]承父亲所持的2[章]9.4%娃哈哈[来]股权，剩余股权[自]则分散在员工持[吃]股平台、国资股[瓜]东等主体手中。[网]宗馥莉近3成股[文]份在手，能够获[章]得足够大的话语[来]权。

但同为“企二代[自]”，钟墅子格外[吃]低调，加入公司[瓜]后不显山露水，[网]更不四处张扬；[文]宗馥莉却行事高[章]调，不仅深度参[来]与各项业务，还[自]频频公开亮相、[吃]接受采访，还半[瓜]开玩笑地吐露过[网]心声：“如果做[文]得成功，希望并[章]购娃哈哈”。

两位大企业继承人的不同选择，固然与个性和经历有一定关联；但更重要的原因或许是，钟墅子可以“守成”，宗馥莉却必须“创业”。两位注定要继承父辈事业的年轻人，面对迥异的内外环境，都在试图找到最合适的答案。

同为饮料巨子的继承人，钟墅子与宗馥莉的成长路径颇为相似：少年时赴美读书，学成归来后加入自家企业历练，为接班做准备。

钟墅子生于19[来]88年，8岁即[自]赴美读书，后被[吃]美国名校加州欧[瓜]文大学录取，攻[网]读英语专业，并[文]获得文学学士学[章]位；回国后，他[来]又在浙江大学读[自]书，获得国际商[吃]务硕士专业学位[瓜]。生于文墨世家[网]的钟墅子，颇善[文]于文字，18岁[章]即出版英文诗集[来]《一棵树：爱情[自]》。

相比之下，宗馥[吃]莉的商业启蒙更[瓜]早。她生于19[网]82年，考入佩[文]珀代因大学，就[章]读美国最好的商[来]学院之一。20[自]04年，钟墅子[吃]尚在读书，宗馥[瓜]莉已经完成学业[网]，归国加入娃哈[文]哈。

钟墅子低调，宗[章]馥莉高调，或许[来]与农夫山泉和娃[自]哈哈的发展状况[吃]存在关联。

最近几年，农夫[瓜]山泉基本坐稳国[网]内饮用水头把交[文]椅。2023年[章]上半年，农夫山[来]泉营收达204[自].6亿元，同比[吃]增长逾23.3[瓜]%；归母净利润[网]约57.8亿元[文]，同比增长25[章].3%。在国内[来]饮用水行业步入[自]成熟期、慢速前[吃]行的大环境中，[瓜]农夫山泉仍能依[网]靠龙头地位保持[文]较快增长。

当然，农夫山泉[章]的经营状况并非[来]无懈可击：去年[自]上半年，占比超[吃]50%的包装饮[瓜]用水业务收入同[网]比增长11.7[文]%，相比202[章]2年的7%略有[来]回升，但距离2[自]021年的22[吃]%相去甚远。核[瓜]心业务增长放缓[网]，给公司长期业[文]绩带来隐患。

不过，农夫山泉的第二增长曲线——茶饮料延续了强势表现。2023年上半年，以东方树叶和茶π为主体的茶饮料业务收入同比增长59.8%。农夫山泉并未披露单品收入情况；据市场调研公司尼尔森估计，2023年东方树叶零售规模可达100亿元，大约相当于农夫山泉全年营收的五分之一。

在新老业务进展顺利的情况下，倘若钟墅子近期接班，他只需要延续以往战略打法，即可让公司继续保持成长性和竞争力。反映到经营哲学上，“守成”或许是钟墅子最稳妥的选项。

与有时间沉淀经[章]验、慢慢“练级[来]”的钟墅子相比[自]，宗馥莉面临的[吃]局势要紧迫得多[瓜]。

娃哈哈2013[网]年达到巅峰，营[文]收高达783亿[章]元。但从那时起[来]，受到品牌和产[自]品老化、渠道效[吃]率下滑、新对手[瓜]涌现、消费习惯[网]变化等因素影响[文]，娃哈哈的经营[章]业绩快速下滑至[来]500亿元以下[自]。

过去十年，宗氏[吃]父女推动一系列[瓜]多元化经营的尝[网]试，也对传统经[文]营方式做出重大[章]调整。除了推出[来]一系列新款饮料[自]外，娃哈哈一度[吃]涉足线下商场、[瓜]白酒、童装、日[网]化等多个领域，[文]甚至还布局了智[章]能机器人。

但直至今日，娃[来]哈哈仍未重新往[自]日辉煌。无论是[吃]纵向深挖，还是[瓜]横向扩张，它总[网]是雷声大、雨点[文]小，兜兜转转之[章]后仍然回到卖饮[来]料的老路，而主[自]力产品依然是多[吃]年前的老几样。[瓜]2020年之后[网]，在大批新品的[文]助推下，娃哈哈[章]营收回到500[来]亿元上方，但增[自]长不快，距离宗[吃]庆后当年擘画的[瓜]1000亿目标[网]依然遥远。

对于刚刚接棒的[文]宗馥莉而言，要[章]想让娃哈哈打破[来]瓶颈，必须主动[自]出击，拿出比其[吃]父更激进的改革[瓜]举措。这包括加[网]速推动公司上市[文]，引进外部管理[章]人才、刷新组织[来]人事，甚至将公[自]司出售。无论是[吃]上市、空降高管[瓜]还是卖掉公司，[网]都需要宗馥莉以[文]重新创业的姿态[章]另辟新天。

守住并做大上一辈留下的家业，是“企二代”不得不背负的责任。钟墅子只需要保持现状，就能基本守住疆土。宗馥莉却不能无为而治，而是需要拿出比宗庆后时代更有力的手段，才能完成宗庆后的未竟之功，带领公司继续前行。

钟墅子与宗馥莉的另一个相似之处是，两人都尚未给公司带来质变，也没有打上自己的烙印。

钟墅子2014[来]年加入农夫山泉[自]，目前担任的职[吃]务包括非执行董[瓜]事、审计委员会[网]成员，杭州区域[文]负责人，养生堂[章]品牌中心总经理[来]等。尽管职务不[自]低，但钟墅子并[吃]未被外界视为农[瓜]夫山泉的中流砥[网]柱。

原因在于，年轻[文]的钟墅子并未参[章]与农夫山泉发展[来]史上的几场关键[自]战役，比如从保[吃]健品向饮用水转[瓜]型，与娃哈哈的[网]天然水、矿泉水[文]之争，与《京华[章]时报》的官司等[来]。对于今天的农[自]夫山泉，钟墅子[吃]虽然不能说毫无[瓜]贡献，但也算是[网]功绩不彰。

农夫山泉并不讳[文]言这一事实。在[章]四年前的招股书[来]中，公司指出钟[自]墅子“未曾且将[吃]不会参与我们的[瓜]日常营运”，而[网]是通过出席董事[文]和会议参与决策[章]。

相比之下，宗馥莉进入娃哈哈体系已有二十年，担当的职责和工作也更多。特别是2018年之后，宗馥莉的工作重心向娃哈哈集团转移，试图推动品牌年轻化和多元化，苏打水、运动饮料等新品大量上市，IP联名、跨界营销等玩法也风生水起。

宗馥莉与宗庆后

但截至目前，这[来]些努力尚未开花[自]结果，其中不少[吃]项目，如娃哈哈[瓜]奶茶店等已经曲[网]终人散。就连宗[文]庆后也曾坦言，[章]女儿营销搞得挺[来]热闹，但没有体[自]现在销量上。

尚未建立自己的[吃]功勋，就面临接[瓜]过父辈衣钵、掌[网]管家族大业的挑[文]战，两位年轻人[章]的压力可想而知[来]。

但钟墅子的天然[自]优势是，他未来[吃]需要接手的，是[瓜]一家完成了现代[网]治理转型的公司[文]。

农夫山泉202[章]0年完成赴港上[来]市，转变为一家[自]公众公司。上市[吃]不仅能够给公司[瓜]带来更充沛的外[网]部资金，也意味[文]着对企业自身全[章]方位的改造，包[来]括明晰的股权结[自]构，齐全的“董[吃]监高”配置，缜[瓜]密透明的财务管[网]控和业绩预期等[文]，是企业现代化[章]的标志之一。

上市公司需要按[来]照监管规则，定[自]期和不定期披露[吃]各种经营动作和[瓜]股权变动，这在[网]很大程度上压缩[文]了创始人暗箱操[章]作的空间，从而[来]限制了创始人及[自]其家族的影响力[吃]，同时让企业具[瓜]备了按照章程和[网]规则运作的土壤[文]，而非依附于创[章]始人个人意志。[来]

另一方面，钟睒[自]睒并没有事无巨[吃]细、大包大揽，[瓜]这让管理层有了[网]更大的自主权和[文]施为空间。按照[章]宗馥莉的说法，[来]“娃哈哈减去宗[自]庆后等于零”；[吃]但农夫山泉不太[瓜]可能因为缺少了[网]钟睒睒而立刻瘫[文]痪。

这也意味着，钟[章]墅子接班后，即[来]便一时做不出亮[自]眼成绩，也可以[吃]选择“守成”，[瓜]依靠父辈留下的[网]机制和人才，让[文]企业在旧轨道上[章]运转下去。

相比之下，娃哈[来]哈对于创始人宗[自]庆后的依赖高得[吃]多；宗庆后数十[瓜]年前确立的企业[网]文化，时至今日[文]仍然深刻影响着[章]整个企业。

宗庆后创业于上[来]世纪八十年代，[自]彼时中国商业社[吃]会堪称“巨大的[瓜]草台班子”，创[网]始人习惯于绕开[文]程序和机制，凭[章]借威信和人情而[来]非机制管理企业[自]。宗庆后早年间[吃]搞过“黑板干部[瓜]”，不走任何程[网]序即可进行人事[文]任免；随着企业[章]规模扩大，“黑[来]板干部”之类陈[自]旧的管理“窍门[吃]”走进历史，娃[瓜]哈哈却形成了宗[网]庆后一人决策、[文]其余所有人负责[章]执行的文化。

《中国企业家》[来]杂志在2013[自]年的一篇专访报[吃]道中提到，从2[瓜]006年开始，[网]宗庆后就有意识[文]地实行“分级授[章]权”。他不再事[来]必躬亲，像以前[自]那样试图了解、[吃]掌控每个细节，[瓜]而是让属下去干[网]，但最后还得由[文]他来拍板。这从[章]侧面反映出，至[来]少在当时，娃哈[自]哈并未建立层级[吃]分明的管理体系[瓜]，依然是宗庆后[网]一人主政。

其结果之一是，[文]在娃哈哈不少人[章]眼中，宗馥莉进[来]入公司二十年，[自]始终是“老板的[吃]女儿”，而非“[瓜]二老板”。宗馥[网]莉可以继承父辈[文]的股权和职位，[章]却难以继承宗庆[来]后围绕自身打造[自]的制度和文化。[吃]

从这一角度来看[瓜]，宗庆后留给宗[网]馥莉的娃哈哈，[文]不只有遗产，也[章]有不小的历史包[来]袱。宗馥莉要么[自]迅速做出令所有[吃]人信服的成绩，[瓜]要么改弦更张，[网]以新人取代旧人[文]，从根源上解决[章]问题。

无论选择旧瓶装新酒，还是另起炉灶、另觅新人，宗馥莉都需要“创业”而非“守成”。

随着第一代企业家的集体老去，钟墅子、宗馥莉等“企二代”将越来越多地走上前台。在此之前，王健林之子王思聪、杨国强之女杨惠妍等人，也已经踏上接班之路。

与老一辈相比，[来]钟墅子们，无疑[自]站在了更高的起[吃]点上。

从外部环境来看[瓜]，宗庆后等初代[网]企业家崛起于中[文]国市场经济的起[章]步阶段。他们除[来]了要具备出色的[自]产品、营销和销[吃]售能力外，还需[瓜]要准确把握急剧[网]变化的时代脉搏[文]，并从经济社会[章]的大转型中捕捉[来]淘金机遇。

这显然是一条遍[自]布荆棘的创业之[吃]路。在混沌初开[瓜]的时期，创业者[网]最大的凶险暗藏[文]于企业股权之中[章]；快速膨胀的利[来]益面前，企业家[自]不得不卷入一场[吃]又一场不对等博[瓜]弈；有人顺利脱[网]身、一飞冲天，[文]有人却卷入浪潮[章]、粉身碎骨。

近四十年后，钟[来]墅子们已经无需[自]为股权问题操心[吃]，真正的挑战回[瓜]归到企业经营本[网]身。父辈手中的[文]大笔股权，从法[章]理上为“企二代[来]”接班奠定基础[自]，也充当了企业[吃]基业长青的基石[瓜]。

另一方面，初代[网]企业家多起于山[文]川草莽，家境困[章]苦，文化程度普[来]遍不高，只能靠[自]摸索试错来积累[吃]企业管理经验。[瓜]“企二代”则生[网]长于锦衣玉食的[文]优渥环境，求学[章]于中美顶级学府[来]，初入社会就能[自]加入自家企业历[吃]练，堪称企业家[瓜]定制成长模版。[网]

但“企二代”接[文]班后，也将面临[章]着父辈未曾经历[来]的挑战。

新挑战之一是，[自]“企二代”无法[吃]像父辈那样，以[瓜]人情世故治理企[网]业、激发团队活[文]力。

初代企业家大都[章]带有中国传统商[来]业精英的遗风，[自]克己勤勉、以宽[吃]待人、不拘小节[瓜]，同时一人独断[网]、令行禁止，在[文]创业中积累威信[章]和人格魅力。在[来]企业财富蛋糕不[自]断做大的前提下[吃]，企业家的追随[瓜]者心甘情愿鞍前[网]马后、言听计从[文]；质疑领导决策[章]，则往往被视为[来]执行力低下。

但“企二代”大[自]都长期接受正统[吃]的商学院教育和[瓜]企业管理训练，[网]等到他们走上前[文]台，其管理方法[章]已经与东方传统[来]渐行渐远。同时[自]，绝大多数年轻[吃]人并不具备为某[瓜]一企业“奉献”[网]的认知，而是将[文]工作视为劳动与[章]报酬的交换；这[来]也让上一代企业[自]家的思想话语体[吃]系迅速失灵，曾[瓜]经的偶像被解构[网]调侃，甚至被打[文]上“油腻”“说[章]教”的标签。

这意味着，“企[来]二代”要想让管[自]理层保持斗志、[吃]让员工保持主动[瓜]性，必须采取与[网]父辈不一样的手[文]段。具体怎么做[章]，父辈教不了，[来]钟墅子们只能自[自]行求索。

另一个挑战是，[吃]“企二代”迟早[瓜]需要开启一场自[网]上而下的深度变[文]革。

“企二代”中，[章]宗馥莉已经在变[来]，王思聪、杨惠[自]妍等人也已行动[吃]起来。钟墅子尚[瓜]未接班，农夫山[网]泉经营状况尚可[文]，求变的压力较[章]小；但如前所述[来]，倘若包装饮用[自]水业务增速放缓[吃]，迟早会成为农[瓜]夫山泉的重大难[网]题，而钟墅子势[文]必站出来，替年[章]迈的父亲分忧。[来]

这里面暗藏的逻[自]辑是，企业家的[吃]代际传承，终归[瓜]要与业务变革形[网]神合一。

无论“企二代”[文]如何观察、学习[章]和模仿，他们都[来]不可能成为初代[自]创业者的替身。[吃]钟墅子等人可以[瓜]在短时间内维持[网]现状，做一个守[文]成者；但随着企[章]业惯性的消失，[来]新的掌门人又无[自]法“复刻”父辈[吃]的管理方式，企[瓜]业的自我变革也[网]就成为必然。

或许看破了这一[文]点，宗馥莉很早[章]就有意拉开与宗[来]庆后的距离，试[自]图给娃哈哈注入[吃]自己的元素和烙[瓜]印。这位必须“[网]创业”的少帅，[文]或许从一开始就[章]没打算做“宗庆[来]后第二”，而是[自]要做刷新企业发[吃]展路径的“Ke[瓜]llyOne”[网]。

至于尚未接班的钟墅子，他的准备时间和回旋余地比宗馥莉大得多。但在平稳度过守成期后，钟墅子大概率也要扮演“创业者”的角色，与宗馥莉踏入同一条河流。对于“企二代”来说，继承父辈打下的江山之后，“守成”只是权宜之计，“创业”才是宿命主题。